Tolerancia al Error para Innovar

Publicado el Vie, 12/04/2019 - 10:52
La realidad de la innovación

La innovación requiere que las empresas tengan una cierta tolerancia al error, es una cuestión de asumir lo que la innovación supone, o de apartarse de la innovación. Incluso sin hablar de I+D, la innovación trata de manejar o introducir aspectos nuevos para una empresa, tanto relacionados con procesos internos, la forma de hacer las cosas, de trabajar, como relacionados con los productos o servicios que vendemos, o la forma de organizarnos.

Tratamos de explicarlo constantemente cuando nos encontramos ante empresas que se plantean mejorar, desde aspectos de calidad, de mejora de la misma, de dinámicas de resolución de problemas, hasta aspectos más complejos de la propia calidad, de estudios para superar niveles de calidad actuales, de estudios para conocer el nivel de calidad que un proceso puede llegar a dar, hasta lo que es propiamente innovar y dinámicas que facilitan la generación de ideas, su análisis, etc. 

Queremos destacar el artículo publicado en CepymeNews, que resulta a modo de recordatorio sobre la cuestión de la tolerancia al error, aspecto que todavía hoy en día cuesta asumir, incluso en empresas que se proponen hacer cosas nuevas. No conocemos ninguna empresa que aborde la innovación y que no cometa errores, lo importante es aprender de estos errores, obtener conocimiento de los mismos (avanzar en la tecnología). Hoy en día, todavía es habitual ver casos en que, en el ámbito de un proyecto, se despide a un empleado por cometer un error, ¡qué gran error!, son precisamente estas personas las que mejor pueden ayudar a establecer soluciones más sólidas y fiables, identificando riesgos y problemas.

ATEC+ID proporciona metodologías y asistencia para implantar sistemas y dinámicas en el ámbito de la mejora continua, planes y dinámicas resolución de problemas, obtención de nuevos niveles de calidad, Lean Manufacturing, Lean Office, Lean Six Sigma, etc, porque cuando se abordan planes o proyectos de este tipo, en que se identifican nuevas estrategias, es conveniente ayudarse de externos que conocen los pasos a dar, los riesgos que se suelen dar, y que disponen de herramientas para gestionarlo.

 

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Tags: mejora
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El plan debe adaptarse a la realidad.

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En innovación, el plan establecido debe ir adaptándose a la realidad que se va identificando.

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Digitalizarse, ó ..... mmm.... Digitalizarse

Publicado el Jue, 17/03/2016 - 19:56
Digitalisation, ou ..... hmm.... Digitalisation

 

Aunque ya ha llegado, hay muchos casos en que no se conoce qué significa la digitalización, ni cómo abordarla, especialmente en pymes. En primer lugar debemos hacer un esfuerzo en entender qué es la digitalización, que como todo significado abstracto, permite muchas formas de verlo y entenderlo, según se nos haga más familiar o según el sector en que nos movamos. Sin embargo hay aspectos comunes, que identifican qué es la digitalización, como son el traslado de la visión y procesos de negocio a lo digital, esto es, a informatizarlos, a automatizarlos, a subirlos a la web, al cloud, etc, esto es, a pasar de modelos de negocio y procesos tradicionales, a modelos, procesos, productos y servicios basados en información, conectividad, e internet y/o cuyo resultado puede ser únicamente información, satisfacción del cliente, un servicio de enlace, etc.

Dicho esto, es necesario volver al punto de partida, y preguntarse dónde se quiere ir, o qué se quiere obtener, pero de manera elaborada como desarrollo de una estrategia cuyo resultado puede cambiar el resultado o producto inicialmente contemplado, generar más de los estimados, o resultar inviable. Sí, en todo esto es necesario tener capacidad para admitir el fallo, error, etc, porque al menos al principio cuando valoremos la viabilidad de la propuesta estaremos asumiendo que hay riesgo, riesgo de alcanzar el éxito. Este riesgo no es sólo tecnológico sino fundamentalmente se ve sometido a riesgos bien conocidos en el Project Management, e incluso más conocidos en proyectos de implantación de Mejora Continua (Kaizen), Lean (Lean Manufacturing, Lean Office, etc) y Lean Six Sigma, donde son problemas de relación entre personas, la capacidad de evolución cultural, la capacidad de abandonar costumbres previas para abrazar nuevos métodos, la comunicación, etc, las que tienen más influencia sobre el grado de éxito de un proyecto.

Es interesante el artículo de la Harvard Business Review, que dice que el 30% de las actividades de los negocios en Estados Unidos, se pueden automatizar, lo que equivale a 1,5 días de nuestra semana laboral, bueno, de la de algunos ya que la de los emprendedores es continua. Entre las actividades contempladas, se expone el caso de directores de marketing que todavía dedican tiempo a tomar decisiones sobre precios, a estimar costes, etc, y que sin embargo se encuentran sin tiempo de desarrollar nuevas ideas, nuevas estrategias, etc.

¿Creen que cualquier director de departamento o propietario o socio de pyme estaría preparado para esto? No, desde luego que no, pero podemos dejarnos asesorar, es el momento de la colaboración, para desarrollar una estrategia definiendo el objetivo al que llegar, y los caminos que seguir, y métodos para el análisis de procesos y de cómo cambiarlos, trasladándolos a “lo digital”. Siguiendo esta línea nos encontraremos que realmente, toda esa metodología ya la conocemos y manejamos, recordemos “el valor añadido” en proyectos Lean Manufacturing, por ejemplo. Tampoco podemos olvidar, que hoy y mañana más, el cliente que recibe o se lleva un producto, también quiere información previa, posterior, e incluso ideas de qué se puede hacer con él y cómo interactúa con otros, esto es, quiere información que en muchos casos definirá su nivel de satisfacción final. La conectividad de equipos, no sólo wereables, sino incluso equipos industriales, es lo que se conoce como IoT (internet of things), que es parte importante de lo que denominamos digitalización. La digitalización consiste en trasladar la inteligencia de negocio (business intelligence) a sistemas, e idealmente a conectividad sobre internet, que puede incluir cloud que le aportará mucha mayor accesibilidad y desarrollo de aplicaciones y servicios, o bien quedarse en base web. La visión colaborativa desplaza a los nichos, tanto a nivel de procesos como a nivel de la propia empresa, y en este ámbito las pymes necesitan abrirse y acceder a servicios externos que le aporten o faciliten nuevos procesos, ya que las empresas de mayor tamaño disponen de muchos más recursos, visiones e incluso mayor colaboración diversa.

El futuro está conectado y nos invita a desarrollar ideas, además disponemos de tecnología y conocimiento para el desarrollo de modelos de nogocio o la reingeniería de procesos que ya funcionan, y para trasladarlos a soporte digital, sólo nos queda llegar construir el business plan, pero si además ya lo tiene, sólo queda arrancar. Ante la ola de la foto unos optarían por huir y meterse en casa, pero otros pensarían en meterse al agua con una tabla de surf, o montar un hotel enfrente, etc, ¿qué harías tú?

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Digitalizarse o desaparecer en un tiempo

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Digitalizarse o desaparecer en un tiempo

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Lean Six Sigma, se puede elegir entre el éxito o el fracaso

Publicado el Dom, 07/02/2016 - 20:09
Lean Six Sigma, success or failure can be chosen

 

Asistimos hoy en día a un fuerte seguimiento de las empresas más exitosas, donde sobresalen las que han implantado y funcionan según sistemas organizativos LEAN o Lean Six Sigma (LSS). En estos momentos muchas empresas de tamaño mediano y grande se plantean abordar esta transformación. En esta visión no se debe menospreciar o acallar la realidad de la cantidad de casos de implantación fallidos, que se encuentra aproximadamente entorno al 35-40%, muy alto sin duda. ¿Por qué fallan tantas implantaciones LEAN o LSS?

Lean y LSS pueden implantarse en cualquier sector, aunque haya sido más conocida la implantación en el sector de la fabricación o manufacturero. Hoy en en día son muchas las empresas o departamentos “office” o “Administrativos” donde están implantados. Los problemas que ambos sistemas tienen para que su implantación sea exitosa están totalmente relacionados con las personas, y muy especialmente con los directivos, los comités de dirección de las empresas y sus gerentes. Este nivel de mando de cualquier empresa tiene que ser necesariamente el primero en estar convencido de que quiere realizar esta transformación.

La transformación implica cambio, y normalmente LEAN y LSS exigen cambios fuertes, cambios de concepto en la gestión, que no siempre es fácil realizar y que en muchas ocasiones requiere otorgar y trabajar durante un plazo largo. Estos cambios suponen cambios en la filosofía de trabajo, muy habitualmente también una reingeniería de procesos de diferente profundidad, etc. Para ser capaz de asumir este cambio y embarcarse en él, no sufrirlo, es necesario no establecer condiciones sobre los conceptos LEAN y LSS ¿a qué condiciones nos referimos? Nos referimos especialmente a la gestión y toma de decisiones en base a datos, a la visión del personal como el gran activo que es quien puede realizar el cambio, a desear cambiar, a la toma de decisiones razonadas y lógicas, a la cesión de toma de decisiones hacia niveles inferiores, a la descentralización de almacenes de proceso, al no acopio de materiales, y tantos y tantos detalles. “Esto siempre lo hemos hecho así”, o “a mí me va a decir ése, cómo tengo que hacer las cosas”,… todo esto no son sino signos y referencias que nos ayudarán a identificar en quiénes y dónde tendré más complicaciones para cambiar y evolucionar hacia LEAN y LSS, pero no olvidemos que estos comentarios se dan en cualquier nivel jerárquico de una empresa. El lado positivo es que ese problema se deja ver él sólo, no hay que descubrirlo, sólo tendré que utilizar todos los conocimientos sobre LEAN y LSS así como mis habilidades para reconducirlo.

Todo ello, y mucho más, explica por qué es conveniente contratar consultores externos que nos ayuden a canalizar el cambio, a gestionar los obstáculos que nos encontraremos, a saber cuáles son las decisiones de cambio acertadas, y en definitiva a aumentar enormemente la probabilidad de éxito en la transformación hacia LEAN o LSS. Hoy en día existen grandes riesgos para empresas que deciden emprender este camino de manera autónoma, con sus propios ejecutivos, jefes de departamento, etc, sin darse cuenta de que saber de qué va LEAN o LSS no asegura ningún tipo de éxito en la transformación, tampoco conocer cuáles serán los obstáculos, sino que el éxito estará más cercano si se tiene experiencia, casos, y se es capaz de superar esos obstáculos. Esto último es clave, y está alejado de los mandos de la propia empresa, ya que sólo por el hecho de serlo, encontrarán barreras casi insalvables, barreras que no tiene un consultor externo.

En este artículo queremos hacer referencia también a un caso reciente y tremendamente crítico. Para el éxito es necesario que todos los empleados (directivos y trabajadores) sean capaces de trabajar en equipo y mantener siempre el respeto personal, adoptar criterios flexibles de horarios para el personal que lo pueda practicar, etc. Es bien conocido que los criterios ya antiguos de gestión, en que los trabajadores sólo debían obedecer y callar, así como muchos otros criterios, han cambiado, y quien no es capaz no sólo de verlo sino también de practicar una actitud y una gestión diferente, no es capaz de liderar este tipo de cambios. Somos testigos hoy en día, de varios casos en que existen empresas, incluso multinacionales, que mantienen al frente de business units o de departamentos, a personas que no han sido formadas en los nuevos criterios de gestión y valoración del personal, o no han sido capaces de realizar su propia transformación personal, llevando a su propio personal constantemente hacia la desmotivación. LEAN y LSS no sólo se enfocan a formar y aprovechar a todo este personal, sea del nivel que sea, sino que además necesitan que estas personas evolucionen. En fin, LEAN siempre reconduce el pensamiento en base a evitar la muda (el desperdicio), la mura (la inconsistencia) y el muri (lo que no es razonable).

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Lean Six Sigma, éxito o fracaso

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Lean Six Sigma, se puede elegir entre el éxito o el fracaso

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